HOTELES. Mercadeo. Cálculo del costo de la venta directa.
¿Cuál es el coste real de la venta directa para los hoteles?
Recientemente leí un artículo muy interesante de Chema Herrero titulado «Un momento único para la venta directa». Muy acertado, tal y como como nos tiene acostumbrados. Y me recordó la conversación que tuve esta semana con la dirección de una pequeña cadena de hoteles en las costas del Océano Pacífico.
El tema, con esta cadena de hoteles, era el coste de conseguir aumentar ventas en sus hoteles, especialmente ventas directas a través de las herramientas que necesitaba para ello. Y su objetivo era reducir esos costes de algo tan necesario.
En concreto necesitaba, sí o sí, una página web. Tenía un dominio, eso sí, pero la web parecía de juguete. Era como si a tu tienda en la Gran Vía de la ciudad le pusieras ese papel marrón de envolver tapando los escaparates. ¿Te imaginas Tiffany’s o Zara con los escaparates tapados?
También tenía un motor de reservas que me recordaba a esos apartamentos de Madrid a los que hemos ido un par de veces. Muy bien situados en la ciudad, a un precio muy competitivo (no hacen Revenue Management) pero sin motor de reservas.
Como llames por la tarde “Llame mañana por la mañana cuando haya alguien en la oficina” En el peor de los casos vas a otro sitio, en el mejor de los casos los reservas en la OTA de turno y … ¡15% tirado al distribuidor! ¡En el que han puesto disponibilidad!
(Ese mismo día hablé con otro hotel que se había construido su propio motor de reservas, valientes ya son, a estas alturas.)
¡Es que el CRM tiene coste! Pues claro! Y no tenerlo tiene un coste mucho mayor. Esto me recuerda a esa frase atribuida a Henry Ford “Hay una cosa peor que formar a tus empleados y que se vayan: no formarlos y que se queden”.
Lo dicho: la de hoteles que nos encontramos cada semana que no piden el correo electrónico a sus clientes, o que no lo segmentan, o que lo acumulan en algún rincón de la memoria del ordenador para no utilizarlo.
Jeff Walker respondía así cuando le llamaban para venderle planes de pensiones: “tengo una lista”, y con esa lista que ha ido creando el y sus alumnos (entre los que nos encontramos) hemos facturado 2.000 millones de dólares en 10 años (nosotros muy poquito), el una gran parte, lo que le ha permitido premiar a alguno de sus alumnos con un Ferrari).
Campañas de publicidad en Google, Metabuscadores, etc, siempre medidas, también tienen su coste o ¿es una inversión?
Hacer Revenue Management tiene su coste, sin duda. Vender más cuando hace frío comercial a un menor precio, y vender a precios más altos cuando el mercado está alegre, con mayores márgenes-beneficios, es otra pata fundamental para ese objetivo.
Tener un chatbot que actúe en algunos momentos como un robot y en otros momentos como un humano, aumentando las conversiones de las visitas en reservas ¿es un lujo? Es otra inversión.
Estas son 6 líneas importantes de actuación, hay muchas más, que esta pequeña cadena hotelera al borde del Océano Pacífico puede-necesita-debe poner en marcha pero con una visión amplia y ambiciosa.
Una cadena que su canal principal de ventas es Expedia (más del 50% de sus ventas) con clientes de Canadá y Estados Unidos, y un coste de distribución de ese canal del 25% tiene margen para invertir en esas 6 líneas de acción con riesgo cero de fracaso. Es un éxito asegurado. Aunque hay que hacer los números y el plan de inversión, como si fuera ladrillo, amenities o ropa de cama.
Pero la pelea no está en ser tacaño con esos “costes” (o ¿era inversión?) si no en la parte de arriba de la cuenta de resultados:
- Aumentar visitas a la web (una buena web con buen SEO y campañas publicitarias)
- Aumentar las conversiones en reservas de esas visitas (una buena web, un buen motor de reservas y una buena pasarela de pago, check out)
- Aumentar el ticket medio en momentos calientes y el margen, y aumentar las ventas en momentos valles, aunque sea con menos margen (Revenue Management y Chatbot)
- Reducir (sustituir por venta directa) las altas ventas de las OTAs con altas comisiones (Ojo!, muy bien ganadas, hacen muy bien su trabajo)
- Fidelizar a los clientes y mantenerlos en la órbita emocional del hotel (un buen CRM), especialmente en destinos/hoteles vacacionales, para que repitan.
- Entrar en una dinámica de potenciar esa venta directa dentro de un mix de distribución correcto (Gestión inteligente)
Hay momentos en los que hay que mirar la parte de debajo de la cuenta de resultados del hotel (costes) y otros momentos en los que hay que trabajar la parte de arriba (aumentar ventas y reducir costes de distribución).
El tuerto que mira solo con el ojo de los costes, sin considerarlo inversión, tiene una limitación de perspectiva global, de visión global.
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